宜家亚太总裁杜福延：改变宜家

杜福延花了3年的时间来改变中国宜家。改变价格，改变速度。
3年来，宜家的价格一降再降。产品的平均降价幅度达46％，很多主打产品甚至超过了70％。这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，在逐渐平民化、大众化。

人们在感到快乐的同时，也在疑惑：宜家发生什么了，东西怎么越卖越便宜？也有很多媒体追问杜福延，毕竟价格直接关系到商家的利益。宜家在中国曾一度像明星一样被追捧，并不缺乏一批收入可观的顾客群体，如今为什么要改变人们的印象呢？

对此，杜福延对《每日经济新闻》说：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”作为全球第一的家居零售商，低价始终是宜家独树一帜的标志。
2005年9月1日起升任亚太区总裁的杜福延，还要着手加快宜家在中国的布局。从宜家在上海开设第一家卖场以来，宜家在进入中国这不算短暂的7年时间里，一共只在北京一个城市发展了第二家店面。在未来5年的时间，杜福延要将宜家中国发展到8家。人们等待着杜福延扩张的后劲。

从一元冰淇淋开始。

2001年，杜福延第一次来到中国。他来到宜家的中国卖场，他的所见所闻却和原本的想像相去甚远，“我在门口观察了很长一段时间，看到许多人空手而归。就好像来到一个供人观摩的展厅，而不是卖场。他们来到宜家，难道仅仅是为了看一看？”

当时，中国宜家的客流量很大，但真正的购买者不多。而另外一个现象也让他诧异：宜家在中国居然拥有很多仿冒者。

“我以为，只有奢侈品才会成为仿冒对象。”杜福延耸耸肩膀，“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不应该被仿冒，宜家只是一个提供大众产品的品牌，居然受到了与奢侈品同级的“礼遇”。

六年前，作为中国目前仅有的第二家宜家——北京“宜家”开张时的盛况，依然有人津津乐道：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”当时甚至有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。

“我觉得这很有趣。”杜福延说。宜家在全球的目标人群是“年轻而不富有、20到45岁之间，他们讲究格调，但不一定有钱”。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德在半个多世纪前，就奠定了宜家最著名的“低调”品格。宜家创办之初，英格瓦去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。

杜福延在北京和上海两地为期一周的考察时，也产生了同样的感受。于是他开始下决心要改变中国宜家的“误区”。这也是为了宜家在中国的长期发展。那次，他只是以中国董事会成员的身份进行考察。但在离开中国前，来到这里工作与生活的愿望强烈地撞击着他。一年后，他便正式加盟中国宜家，开始了他所谓的价值“回归”的“改变”之旅。

上任后，杜福延为中国宜家做的第一件事就是：在卖场里设立冰淇淋柜台，而且只卖1元。“让每个到来宜家的人至少买些什么，哪怕仅仅是个冰淇淋。”杜福延说，“这是我能实现目标的最快方法。”

低成本的乐趣今年47岁的杜福延，在宜家工作已经18年了。宜家的风格在他身上已经留下了深刻的印记。1987年，29岁的杜福延成为宜家英国第一家商场的经理。“开始很简单，看到报纸上的招聘广告，我就决定试试。”

对于法律出身的杜福延来说，入行家居零售行业完全因为个人兴趣及偶然。杜福延说，在宜家的卖场里呆着，有一种兴奋的感觉。他看到人们在宜家的卖场里，眼神里流露的是快乐和欣喜。

宜家和顾客之间是亲和而互动的。有时，整个消费过程需要顾客参与完成，包括模块化设计、平板包装、顾客自己搬运组装、宜家自己设计、有限的店内服务、把店设在郊区等等。这样的设计既省原料，又巧妙美观，令普通人的生活也充满着创造。

这也正是宜家创始人英格瓦·坎普拉德想让宜家成为的样子：一切都要以低成本方式运作。

这个诞生于1943年的品牌，起初销售的是钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等，创始人英格瓦先生称这些物品为“他能够想到的任何低价格产品。”位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意是“小地方”，那里土地贫瘠、生

活贫困，但居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。

1945年，随着生意的不断扩大，英格瓦开始在当地报纸上做广告，并制作临时函购目录，这成了广为流传的“目录文化”，也就是今天，宜家坚持每年发行的产品目录册。更有意思的是，英格瓦当时的分销渠道是当地的收奶车，他利用收奶车将产品运送到邻近的火车站。

为了创造更大且更合理的商业价值，英格瓦选择去商学院深造。就是在那个时期，他找到了一条让宜家走向全球的真谛：要成为一个出色的生意人，首先必须用最简捷也最廉价的办法把商品送到顾客手里。

这种精神至今在宜家工作的各种细节中得到贯彻。如今宜家的运送手段称为平板包装家具。平板包装最大程度的利用了空间。
所有行为的核心是降低成本。曾有一位负责产品运输的经理经常如此解释：“我们不想花钱运空气。”而最大限度地降低成本，又使作为宜家成功秘籍的低价策略，有了张扬的理由。

英格瓦的个人风格似乎也是一个印证。一位宜家的员工告诉《每日经济新闻》，英格瓦是位和蔼可亲的瑞典老头，有一次来中国视察业绩，中国方面的管理人员穿着笔挺的西装前去迎接，而70多岁的他乘着经济舱、身着便服只身来到中国，连随从也没有带。

平时出现在卖场的杜福延也秉承其大老板的风格，平时和宜家的其他员工身着同样装束：黄色T恤、深蓝色牛仔裤——这与宜家的品牌色相同，穿梭于卖场之中，他们就像是活动的Logo。

初战告捷从去年开始，杜福延的“价格战”渐渐接近目标。这个目标的实现，同样源于宜家在中国的成本的一再压缩。

经过几轮降价，杜福延不止一次在各种场合表示：中国家庭月收入在3350元以上的，都可以购买宜家产品。8月下旬，在宜家2006年度新产品目录发行会上，杜福延十分乐意与在场的嘉宾们算账，“毕利书柜：2000年898元、2005年349元；安妮储物组合：2001年342元、2005年129元；巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元……”他微笑着变换幻灯片，罗列起一大串宜家的产品，及其自2000年至今的价格落差。

“当宜家刚刚到中国的时候，甚至一把简单的椅子都会从丹麦运过来，价格自然落不下来。”杜福延叙述着曾经的情况。
2004年，宜家将亚太区的采购中心从新加坡搬到上海，实现本土采购、这成为宜家能降价的重要保障。现在宜家在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了7个采购中心，产品的本土采购量占到70％。

除了这些宏观数据，宜家的成本降低依靠的是全民动员。在每件家具用品的设计、原料提供、生产等各个环节，产品开发员、设计师、采购公司持续地在实践中寻求最经济有效的省钱方案。

“LACK拉克桌的出现”这样一个颇为典型的宜家故事，也在中国宜家流传。最初，大多数木制家具一度都采用实木，但有一天，一位产品开发员正在参观一家生产门的工厂时注意到，这家工厂使用的是一种被称作框架板材的制造方法来生产结实、同时重量又很轻的门。它的结构是蜂窝夹层。于是，这位产品开发员把门旋转90度，将其变成了一个桌面，后来又给它装上了腿，就神奇般变成了拉克。而且更重要的是，这个既是门又是桌子的拉客，因为其用料少，成本变得更低了。

还有一个关于设计环节的例子：宜家的邦格咖啡杯迄今为止曾进行三次重新设计，目的仅仅是为了能在一个货盘上装多一些。每个环节的低价来自创意和周到的考虑。

“生产昂贵、精致的家具并不难。只要投入很多钱，让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产低价格、精美、耐用的家具却并不容易。这须要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富于创意。”杜福延一再向《每日经济新闻》强调。

第二个策略在杜福延的眼中，中国的销售额和利润，至少现在还不是他最在意的。“降价是第一策略，加强扩张的准备是第二个策略”。但杜福延在扩张前加了一个修饰词——适当。

自1998年以来，宜家在中国至今仍只有两家店，关于广州店和北京第二家店的开业一直停留在呼声阶段，宜家为此的前期准备也几乎持续了两年。与开店速度缓慢相比，中国的采购比重和出口比重7年来不断增加。宜家的官方网站显示：中国已是宜家的采购大国，23%的全球商品来自中国。而中国采购商品的2%在国内销售，其余98%则出口到世界各地的宜家商店。

自2000年以来，中国宜家的销售量已经增长了500%。但杜福延向《每日经济新闻》证实：宜家在中国至今没有实现赢利。然而言谈间，他也并不着急。杜福延坦言，中国战略的任务是：“最大的采购国和最重要的物流出口国”。

对于一个倡导在每个环节压低成本的企业来说，宜家对每一个单独项目的投资都更大，花很多的钱，所以做起来需要较为谨慎。“我并不认为这和我个人的风格有什么关系。”杜福延笑笑。

广州宜家店将于今年10月开张，而北京望京店、深圳、成都店完成了选址工作，杜福延早在两年前曾宣布中国市场的扩张计划：2010年中国卖场的数量达到10家。

对于宜家在中国如此审慎到缓慢的步伐，杜福延会说“我们有自己的时间表，而且我能说的是，我们的速度已经比预期的要快。”
2005年9月1日起，杜福延将升为亚太区总裁，他的下一步计划是将宜家的亚太总部从新加坡转到上海，由于他的办公地点在上海，因此宜家亚太区总部的一些功能部门，除IT系统之外，如财务、营运、采购、分拨、安全等将随之搬到上海。

杜福延说中国的本土化“还将是一个长期的持续的计划。”如今宜家将从“产品系列、产品优先级，即中国顾客更需要什么样的东西、样板间的布置”等方面迎合中国顾客的口味。

2005年，宜家的很多小家居饰品上出现了大红公鸡，这是讨好中国顾客的小“伎俩”。在其他方面，也有不少根据本地情况作的调整。按照宜家的一贯作风，全球的卖场大部分是建在郊区，但是考虑到中国家庭私家车不多，宜家在中国的选址基本在市区内交通便利的地段，并且把退货时间从14天延长到60天。

宜家的品牌色是蓝色和黄色，蓝色代表稳健，黄色代表激进。杜福延一向被人们视为蓝色系经理人。杜福延本人对于这一评价，并不完全赞同。他对《每日经济新闻》说，在他的国际职业经理人的生涯中，还曾有人称他为“微笑的杀手”。“虽然我很柔和，但这并不影响我在商业上的决定。”

从“IKEA”到“宜家”

对于“IKEA”几个字母组合的来历，每个宜家员工都不会陌生。前两个字母“I”、“K”分别是创始人英格瓦·坎普拉德名字的缩写。而“E”代表他长大的农场艾姆赫特，“A”是他所在村庄的名字——阿根纳瑞德。

而到了中国，有了一个带有古风韵味的名字——“宜家”。有人称，这两个字取自《诗经·周南·桃夭》“之子于归，宜其室家”。对于这个说法，杜福延流露出浓厚的兴趣，“天哪，我还不知道！”

他所知道的“宜家”汉语翻译是沿用香港人起的名字。杜福延微微皱起眉头，听完这句诗词的翻译。这对他显然有些难度。而杜福延在工作中面临同样的问题，这个远道而来的洋品牌要考虑如何适应中国的消费者。

在《福布斯》2005全球富豪榜中，英格瓦以230亿美元的身价名列第六。然而，成为宜家不可取代的标签的是低成本，低价格。在这方面，英格瓦有一些经典语句始终在流传：“我已经习惯了在对方就要起身离开之际问一句：能否再便宜一点？”这个习惯甚至让她的太太深感厌倦了。

在宜家的18年，杜福延对这条宜家借以成功的最基本的营销观念了然于胸。杜福延喜欢让外界知道，宜家中国其实没有改变。改变，是为了回到宜家核心的品牌理念。